青海十一选五开

2017-04-03

原創觀點

十分鐘讀懂《品類戰略》

此文是對《品類戰略》一書提煉,將原書十幾萬字濃縮為約九千字,并配以腦圖(回復關鍵字,品類,獲取腦圖下載地址。)使讀者能較快掌握該書核心觀點與方法。
推薦序

品牌只是品類冰山的一角

品牌只是營銷中直觀可見的一個方面而已,它就像是冰山露出水面的尖角。每個強大品牌底下都有一個具有前景的品類在支撐,就像冰山尖角下面才是冰山的主體,品牌下面的主體是品類,一個品牌的強大和品類本身的強大密不可分。


第1章 品類時代來臨

品類時代的營銷,其核心以成為潛在心智中品類代表為目標,通過把握商業發展趨勢,發現品類機會,成為心智中的品類代表,并推動品類發展,不斷進化,最終主導品類,創建真正的強大品牌。 

 

心智及心智模式

心智:所謂“心智”就是人們過濾信息、接受信息、處理信息和存儲信息的方式和空間。

心智模式:人們在成長過程中形成的對自我、他人、周圍世界的既有認知就是“心智模式”。 

 

心智資源與心智份額

心智資源:人們對事物認知中的正面部分

 人們對某些事物形成的較為固定的評價和認知,這些認知當中,正面的部分被我們稱為“心智資源”。 

在營銷中如果能夠充分地挖掘和利用心智資源,將起到事半功倍效果。比如云南白藥推出的眾多產品中,都充分借助了百年發展過程中積累下來的“止血良藥”的心智資源。

心智份額:就是品牌在潛在顧客心智中的占有率。

 品牌作為心智中首選品牌的比例來評估品牌的心智份額,品牌心智份額決定市場份額。例如,在中國消費者的心智中,茅臺代表了最好的酒,擁有領先的高檔白酒心智份額,即使市場份額在20世紀90年代末被五糧液階段性趕超,但今天茅臺仍然贏得了市場的領先地位。

 
品類的兩種定義品類:消費者心智對商品信息的歸類

消費者面對成千上萬的產品信息,習慣于把相似的產品進行歸類,而且通常只會記住該類產品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類,我們就稱之為“品類”。 

 

形象地說,品類就是消費者心智中儲存不同類別信息的“小格子”。品類的打造是一個動詞而非名詞,在此我們使用"categoring"這個詞來表達“品類化”這個動態概念。 


市場角度的品類與心智角度的品類有何不同?有時候,二者是一致的,例如,在市場中,汽車和卡車并不屬于同一個品類,在心智中也一樣。但很多時候,二者并不一樣。例如,從市場的角度,濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個類別,但是從心智的角度看,它們屬于不同品類。

 
用品類來思考,用品牌來表達

 

只有在消費者決定了品類之后,才說出該品類的代表性品牌,我們把消費者的這種行為特征稱為“用品類來思考,用品牌來表達”。

 

 

消費者想要購買一瓶飲料的時候,通?;嵯瓤悸槍郝蚩衫?、純凈水還是綠茶或者果汁,一旦確定了購買可樂,他會說出可口可樂的名字。

 
品牌競爭的實質是品類之爭

在消費者心智中相互競爭的并非品牌,而是品類。寶馬與奔馳的競爭,實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭;百事可樂與可口可樂的競爭,實質是經典可樂與新一代可樂之間的競爭; 

品牌價值的兩個決定要素

 第一是品牌在所在品類中的主導地位強弱

第二是所在品類的價值大小比如:可口可樂在可樂品類中占有絕對優勢,而可樂曾是世界上最受歡迎的飲料,有數百億美金的市場規模,所以可口可樂品牌長期占據最具價值品牌榜首。 

創建品牌的本質:

鎖定品牌與品類完整意義的品牌應該包含兩個部分:品類和品牌名。品牌名和品類一旦產生關聯,鎖定在一起,就完成了品牌的創建;創建品牌需要做的就是不斷將品牌名與品類名鎖定在一起。比如:不僅要宣傳推廣勞力士這個名字,而且要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖定在一起。

  
第2章 品類源自分化

 
分化不同于市場細分

首先,立足點不同。市場細分理論誕生于營銷競爭的市場時代,立足于市場,而分化誕生于心智時代,立足于營銷戰爭的終極戰場——潛在消費者心智。 

 

其次,市場細分的重點是對現有市場和需求的聚類,目的在于有針對性、有重點地展開營銷;分化則重點研究潛在消費者心智認知的歸類,目的是發現可能的新品類機會。 

 

從結果來說,市場細分更多的在于更好地滿足現有的消費者需求,分化則更多的是創造新的顧客和需求。 

 

比如:“隨身聽”的發明,能說是發現消費需求并滿足了需求嗎?顯然不是,“隨身聽”實際上是索尼公司創造了需求,引領了需求。 

 

以一個試圖進入啤酒領域的品牌為例,市場細分的重點在于將現有的啤酒消費人群進行分類,然后選擇其中的一個或者數個群體作為目標,并根據其需求特點設計產品,有針對性地展開營銷。而從分化的角度,重點則在于尋找開開創新品類的機會,然后界定新品類可能的潛在顧客。最終,市場細分角度誕生的可能是更適合于某一個人群口味的啤酒,分化角度誕生的則可能是市場上并不存在的一種啤酒。  

 

第3章 開創新品類

開創新品類是手段,核心的目標是成為潛在消費者心智中品類的代表。

 

技術創新開創新品類

第一種方式是技術革命。GE就是由科技革命創建的品牌。眾所周知,GE的創始人愛迪生是電燈的發明者,GE正是借助這種強大的勢能以照明起家,并成長為一個強大的品牌。 

 

第二種方式是技術創新。與技術革命不同,技術創新只是對現有技術進行較小的革新甚至是升級或改良。比如:蘋果公司從圖形界面電腦到觸屏手機,再到平板電腦,事實上,蘋果所開創的每一個新品類都沒有借助任何的革命性技術。 

新趨勢開創新品類

 社會快速發展,人類不斷面臨新的問題,也在不斷誕生新的概念?;繁N侍?、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創新品類建立了基?。翰緩?、健康、有機、低糖、…… 

 
開創“市場中有,心智中無”的新品類

喜之郎搶占果凍品類

 喜之郎并非果凍的發明者,也不是國內果凍品類的開創者。在喜之郎上市之前,市場上已經有金娃等多個區域品牌,但喜之郎的機會在于:在消費者的心智中并不存在一個公認的果凍領先品牌,這正是典型的“市場上有,心智中無”。 

聚焦開創新品類

 聚焦不僅是企業經營哲學和戰略的核心,也是開創新品類、創建品牌的有效方法。主要的做法是將現有的品類進行收縮,直到你可以成為第一為止。 

 

開創新品類是手段,核心的目標是成為潛在消費者心智中品類的代表。因此品牌甚至可以在一群延伸品牌中通過聚焦,打造專家品牌,從而占據品類代表的位置。 

 

比如,格力通過長期聚焦“空調”品類,成為該品類的領導者。 

對立開創新品類

 當你無法創造一個新品類,那就使你的品牌在認知上成為一個新品類,正如可口可樂與百事可樂那樣。雖然同為可樂,一個是經典可樂,另一個則是年輕人的可樂,二者是兩個不同的類別。

 
對立面戰略可以讓品牌與既有的領導者產生很好的關聯效果,心智總容易把好和壞、正和邪、黑和白等概念關聯起來,當想到其中一個概念時,也容易想到相反概念,起到借助領導品牌建立認知的作用。因此,在一個成熟的品類中,消費者會分成兩個群體,一個群體傾向于選擇領導者,另一個群體則不愿意選擇領導者,并且通常選擇與領導者對立的產品。

 
關鍵點:找到戰略性對立

 面對立面戰略聽起來容易,要真正實施卻不易把握,原因在于,從領導品牌身上能夠找到很多對立面,但其中99%屬于戰術性對立面,只有一個屬于戰略性對立面。例如,在可口可樂身上,你可以找到無數個對立面:比如口味單一,價格高,口味……但這些只是戰術性弱點,以此展開對立,可口可樂很容易迅速彌補。但是,悠久的歷史傳統是可口可樂的品牌核心認知和價值所在,針對傳統進行對立,這是可口可樂無法彌補的,這就是百事“年輕一代”戰略的由來。  

 

新品類四要

 1、“現有市場為零”最佳目標市場究竟有多大?在推出一個品牌之前,企業往往喜歡問這個問題。在15年前,國內罐裝涼茶的市場有多大?不到一個億,但今天這個市場多大?超過200億。

  
如何判斷新品類的市場規模?

一個重要的參照是新品類對手(可能是完全替代性品類,也可能是部分替代性品類)的現有市場有多大。例如在預計液態豆奶品類的前景有多大時,理論上講可以參考液態牛奶品類今天的市場大小。

 
新概念并非都是新品類

 開創新品類看似簡單,實際并不簡單,新品類首先應該與顧客心智的認知特點相吻合,因此,你必須充分了解顧客的心智特征,而且能夠從顧客的角度來思考。很多企業都接受了開創新品類的思想,但是很少有企業真正開創了新品類,原因就在于,大多數情況下,企業所開創的“新品類”并非真正的新品類,而僅僅是企業找出來的所謂“大創意”。


比如:國內曾有企業推出過“純凈酒”,宣稱“經過高科技處理、不含甲醛”,實際這種概念在心智中形成不了品類。

 
避免過度分化

 康師傅1996年推出的

這正是品類分化的規律:從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。

 
警惕新品類殺手

 新品類殺手指新品類機會的扼殺者,通常是老品類的領導品牌。

 

在瓶裝茶飲料市場,冰紅茶、茉莉花茶等都有開創新品類的機會,但由于領導品牌康師傅采用品牌延伸的方式推出了相應的產品,統一也采用同樣的策略跟進,這樣,康師傅依舊占據冰紅茶的第一。今天,消費者已經不認為冰紅茶還是一個新品類,這個機會已經被新品類殺手康師傅和統一成功扼殺了。

  
刻板印象與領導品牌

 在應對未來競爭方面,開創新品類品牌有兩個優勢。

1、心智認為領導品牌比其他品牌好。“好產品自然好賣VS好賣的的自然是好產品”

2、第一品牌意味正宗;

 
第一的市場優勢

1、進入渠道的成本更低;

2、具備新聞性,容易受媒體關注。

 
成為心智中的第一,而非市場中的第一。

 一個典型的例子是“萬燕”。萬燕發明了中國第一臺VCD,但是,它沒有通過新聞和公關將這個品牌原創者的信息進行廣泛傳播,也沒有通過大規模的廣告投放來廣而告之,最終被“愛多”搶占了認知,于是愛多便成為消費者心智中的第一。

 
第4章,品類化的五大要點

品類化的五大要點:啟用新品牌、為新品類命名、為新品牌命名、標志性視覺、聚焦核心品項。

 
啟用新品牌

 企業推出新品類時最佳的選擇是啟用新品牌,這有兩個原因:

首先,品牌是某一品類的代表,在消費者的心智中,一個品牌名通常最能代表的只是某一品類;其次,當品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時,品牌就無法被移動。


此外,消費者的心智更容易接受一個標注新品類的新品牌,新品牌可以帶來新奇效應,令消費者和媒體更容易關注,同時也更容易引發對新品類的話題和口碑效應。


比如:蒙牛推出特侖蘇、娃哈哈推出營養快線、奔馳推出邁巴赫 

延伸品牌可以節約廣告和營銷預算嗎?

 這是一種錯覺,企業對于延伸品牌的宣傳投入并沒有明顯減少,收效卻甚微。如果新品牌的起點為零,那么采用老品牌的起點則為負,因為在建立新品類的認知之前,還必須抹掉消費者已經形成的既有認知。在營銷中,沒有比試圖抹掉既有認知更耗費成本、更徒勞的事情了,這個成本遠比建立新認知更為昂貴。

 
康師傅為什么能在方便面與茶飲料中同時成功?

原因:1、它是這兩兩個品類的開創者;2、對手全是延伸品牌;

 
為新品類命名

 名字是與消費者心智接觸最為緊密的部分 

每個創新品類的品牌都面臨著兩種命名考慮,一個是品類名,另一個則是品牌名,二者命名的要求截然相反。

 

品類名要求通俗、容易理解、具有通用性;面對新品類,消費者首要的問題是,它是什么?品類名的作用是給予消費者直觀、簡潔的答案,而不是令消費者更加迷惑或者浮想聯翩。如紅茶、綠茶、烏龍茶 

 

為新品類命名的重要方法是盡可能借助已經具有廣泛認知的概念和品類。例如,消費者對維生素和葡萄糖有普遍的認知和了解,維生素水和葡萄糖飲料就容易理解。

 
象征性視覺

 建立象征性視覺的目的在于強化品類的獨特性,令其更容易進入消費者心智,同時也使得品牌在與競爭品牌的競爭中占據更有利的地位,成為潛在消費者心智中品類的穩固代表。象征性視覺包括獨特的外觀、色彩、包裝、LOGO,經典廣告形象。

 

獨特的外觀——可口可樂瓶子、茅臺白瓷瓶子紅瓶貼

 
獨特的色彩——宜家的黃、可口可樂的紅白

經典廣告形象——萬寶路牛仔、寶馬蜿蜒盤旋公路

 

聚焦核心品項

 聚焦一款產品有利于品類品牌在消費者心智中清晰地樹立新品類的認知。為了確保品牌占據品類最有價值的部分,同時也使新品類在發展初期獲得較快的發展,核心品項應該把握品類中最主流的市場。比如,王老吉多年來只有一款紅罐包裝

 
第5章 為新品類定位

 新品類必須把原有的老品類準確地定義為自己的對手,并通過對立性的定位,從老品類中爭取到更多的顧客,贏得更多的生意,從而實現更快速的增長。

 
確定合適的競爭對手

 定位的首要問題是確定合適的競爭對手,這和開創新品類同樣關鍵。任何新品類的市場都來自老品類,每一個新品類必須明確競爭對手,否則就喪失了生意來源,也就無法生存。 

 

新品類的生意可能來自于多個不同的品類,企業需要確定一個主要的品類作為其主要的對手。例如“七喜”在推出之初,其生意可能來自果汁飲料,也可能來自其他包裝飲料,但“七喜”確定了最為主流的飲料“可樂”為對手,確立了“非可樂”的定位。

 
如何判斷和確定合適的品類對手?

 第一個因素是新品類對老品類市場能否產生明顯的替代性。新品類應該在某一方面比老品類更具有明顯優勢,而這種優勢是老品類的相當一部分消費者所關注的。 

 

第二個因素是品類對手的市場是否足夠大,這在一定程度上決定了新品類未來的成長空間。

 
針對競爭對手發展定位

 消費者心智中新品類的潛在位置,常被既有品類占據。只有確定既有品類為競爭對手,進行攻擊,才能達到移開既有品類、進入潛在位置的目的。 汽車發明之初,馬車仍然是市場主流,汽車的主要競爭品類依然為馬車,因此,汽車在初期定位為“不用馬的馬車”,汽車的動力用“馬力”來衡量。



第六章,推出新品類的六個要點

 下面是成功推出新品類的六個要點:界定源點人群、界定源點市場、聚焦渠道、站在競爭對手旁邊、飛機滑翔式啟動、投入時間和耐心。


一、界定源點人群

 原點人群可能是品類消費的高勢能人群,他們可能是某一品類的專家或者重度消費群,也就是通常人們所說的意見領袖。一旦得到這些高勢能人群的認可和消費,將對其他消費群體產生影響和示范作用。比如:耐克——專業運動員——運動員的鞋

源點人群也可能是品類最容易切入的人群。如百事可樂的中學生群體 

二、界定源點市場

 原點市場就是那些新品類較容易立足,同時又便于其未來發展的地方。理想的原點市場應當具備以下特征:在新品類的目標市場中具有典型性和代表性;當地消費者對品類的消費基礎好,消費觀念較為成熟,接受度高;品類消費者能力強,可以產生輻射效應。選擇和確定原點市場的方法就是參考競爭品類或者近似品類在當地的發展情況。

 

比如無錫——保健品源點市??;鄭州、深圳——白酒源點市場

 
三、聚焦渠道

 聚焦渠道的目的首先是爭取渠道更多的支持。隨著商業渠道之間的競爭越來越激烈,渠道商也更加重視開發和引入新品類以及獨家銷售的品類和品牌,這可以使新品類在與渠道的談判中爭取到更多支持。 

 

聚焦渠道也有利于企業資源的集中,使新品類獲得更多展示機會 

 

比如:腦白金——中小城市藥店;勁酒——餐飲渠道;王老吉——火鍋、燒烤 

 
四、站在競爭對手旁邊

 站在競爭對手旁邊有兩個重要的原因。

第一,你的生意來源于競爭對手,所以,你必須在它出現的地方出現。

第二,這樣做可以給消費者一個強烈的暗示——“我是它的對手”,從而也讓消費者可以將品牌和競爭品牌(品類)聯系在一起,加以比較。

 
五、飛機滑翔式啟動

 推出代表新品類的品牌面臨的最重要的問題是可信度。新概念不可信,尤其是新概念在廣告中推出的時候。正因為如此,推出新品牌時最有效的營銷方案是以公關運動開場。

 

公關推動口碑傳播,為品牌建立可信度。品牌只有在獲得一定可信度后,跟進的廣告才能充分發揮作用。推出新品類的最佳方式,應該是主要利用公關技巧,緩慢打造品牌,然后等待轉折點出現時,馬上推出大量的廣告運動進行鞏固和加強。 

 

哪些情況下不適合用公關啟動品牌?

1、“老品牌重新聚焦品類”對于老品牌而言,顧客可信度并非主要的問題,主要的問題是重新明確品類,并喚起老消費者的記憶,強化新消費者的認知。老品牌本身已經缺乏新聞性,要發動一場龐大的公關戰役十分困難。 

2、“搶占心智中品類空缺”例如喜之郎品牌推出之前,市場上已經有很多果凍產品在銷售,只是缺乏一個全國公認的果凍品牌,果凍品類完全不需要教育消費者和培育市場。在這種情況下,品牌的戰略重心是盡快搶占心智,成為心智中品類的代表,因此大規模的廣告和傳播是企業最佳的選擇。  

 

六、投入時間和耐心

首先,新品類的完善和成熟需要一個漫長的時間,電視機于1927年發明,二戰后成為大眾商品。涼茶推出后的。涼茶口味也經歷調整。

 

其次,新品類被人們廣泛接受也需要時間。紅牛,9年后突破1億美金。老干媽1996年推出,2003年突破6個億。 

 
當新產品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時,轉折點就出現了。從新品類的推出到出現轉折點平均需要6年時間。一旦轉折點出現,就意味著新產品已經由小眾開始進入大眾市場,此時,企業投入廣告的投入產出比最佳。

  

大公司打造品牌為何失敗率這么高?

第一、錯誤的市場評估方式。

 大企業考慮的關鍵的問題是:目標市場究竟有多大?目標市場有多大?零。大公司在這個數據面前毫不猶豫地選擇放棄,而小公司則依靠創始人敏銳的商業直覺勇敢地選擇了開創市場,這就是為什么有前景的新品牌大都是由創業型企業創建,而不是由大企業創建的首要原因。

 
第二、大規模廣告推動品牌創建

 創建品牌如同培育花草,澆水太多或施肥太多,花草就會死掉,這種做法也會扼殺品牌。這就是為什么很多成功的新品牌起步很慢,而且以公關傳播為主的原因,比如星巴克、佳得樂。

 
第三、錯誤的品牌名策略

 大公司喜歡利用老品牌進行品牌延伸心智更喜歡新名字  

 

第七章 如何主導新品類

 成功地推出新品類,只是把新品類鋪向了市場,企業要獲得最大的回報,核心目標就是主導新品類,成為潛在消費者心智中品類的代表,同時推動品類發展,擴大品類市場。 

 

確保在心智中領先

 在市場上推出新品類僅僅是成為市場中的第一,而要避免由先驅變成先烈,品牌要做的是盡可能讓每一個人都知道你是品類的開創者和領先者,占據心智中的第一。 

 

這是一個長期持續的策略,即使在品牌已經建立起市場領先地位的時刻,不斷強調自己在該品類中的領導地位仍然重要。消費者是一個流動的群體,新的消費者會不斷地進入,而他們通常并不清楚誰才是品類的開創者,誰是市場的第一。

 

樸實而被人輕視的定位概念。銷量第一、領導品牌....... 

 

“第一”是一個整體的概念,這正是消費者認知品牌的方式,很多企業只見樹木不見森林,他們認為宣傳的重點應該聚焦在產品的特點或者性能上。實際上,消費者的邏輯與企業的邏輯恰好相反,企業的邏輯是“產品好、功能突出才好賣”,消費者的邏輯是“好賣的產品才是好產品”。除非品牌是品類的代表,在消費者的心智中處于前列,否則,消費者通常不會關心某個不在自己心智中的品牌其產品究竟有何種獨特的功能。 

 

“第一”何時有效?

 通常,在品類開創的初期,并不應該把宣傳品類的“第一”作為重點,而應該推廣和擴大品類。例如,王老吉在初期宣傳的是“預防上火”而非“第一”。

 

及時進化

1、收集來自媒體及消費者的評價及建議。區分清楚是產品自身特點還是需要克服的弱點。如:沃爾沃車身不如奔馳氣派。消費者永遠是對的,但我們并不討好所有消費者。

2、監視競爭。新品類進入消費者的心智認知需要時間,而時間站在領導品牌一邊。領導品牌維護品牌的方式就是監視競爭對手,然后封殺其進步。 


擴大品類

 一旦品類代表的心智地位穩固,接下來的重點就應該是去推廣品類而非品牌。


身為品類的代表和領導者,品牌必須具有從整個品類思考的遠見,對品類的前景充滿信心,承擔起教育和推廣品類的責任,只有這樣,才能在品類發展中獲得最大的回報。


比如,寶潔贊助中國教育健康協會推出“今天你洗頭了沒有?”的公益活動,目的就是為了擴大洗發水品類的市場規模。

 
引入競爭對手

 擴張品類策略的第二要點是引入競爭對手。新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場、教育消費者,則很難形成氣候。



旭日升首先開辟了冰茶的市場,隨后眾多模仿者強化了其市場地位,旭日升也一路壯大成為冰茶品類的領導者。


發展定位

 定位的作用是不斷地為品類尋找最優的市場空間和最優的認知,從這個意義上講,品類將一成不變直到消亡,但定位并非一成不變。在一定時期內定位會保持相對的穩定,但隨著品類的發展,它需要不斷升級,為品類尋找更大的市場空間。


比如可口可樂就有過幾次重新定位

防治頭痛藥水——醒腦提神飲料——全球最時尚飲料

 
分化品類

 分化無可避免,處于行業領導地位的企業更加高明的做法是,和自己競爭,主動推動分化。比如:波司登主動推動羽絨服品類的分化,推出更加適合年輕人的雪中飛“時尚羽絨服”。

 

拯救企業重于拯救品牌

 “品牌越是強大,在心智中移動就越困難。這是品牌發展的悖論。如果是一個弱勢品牌,通??梢鄖嵋椎匕啞放譜頻狡淥防?,但又不值得如此做,因為品牌本身價值有限。”

 皮之不存,毛將焉附?面臨拯救企業或者拯救品牌這個選擇時,最佳選擇是拯救企業,放棄對老品牌的挽救,把握創建新品類的機會,推出新品牌。所以,當果凍這個品類開始衰退的時候,喜之郎明智地推出了美好時光海苔、優樂美奶茶等新品牌,而沒有盲目去延伸利用“喜之郎”這個大品牌。  

 

第八章,培育企業大樹

傘型品牌發展戰略

 起源于日韓

1、日韓政府鼓勵企業多元化發展。三星頂峰時期銷售額占韓國GDP20%

2、日韓是小市場,在鄉鎮自然要開百貨店,在大城市自然要開專賣店。 

 

傘形品牌戰略利潤率普遍偏低,比如日本的企業利潤率普遍很低。

 
灌木型品牌發展戰略

 既有品牌還沒有主導所在品類的情況下,同時推出多個品牌。比如,養生堂旗下就有農夫山泉、農夫果園、母親牛肉棒......等多個品牌,但沒有一個品牌在市場中占據主導地位。

 
大樹型品牌發展戰略

 核心思想是:企業通過創新品類長期聚焦發展一個品牌,并逐漸主導該品類,然后根據分化趨勢,適時推出第二品牌進入新的品類。這樣逐步推進,最終實現多品牌布局。

 

這如同一棵大樹的成長過程,首先是一顆種子在森林中的一塊空地上生根發芽,當這棵樹木還幼小的時候,并不急于去擴展自己的枝葉(產品和業務),甚至還需要修建生長過于旺盛的枝葉,直到樹干(主業)張高漲粗(我們強調的主導所在品類),然后開始分化發展自己的分枝(主動推動新品類的分化),這樣的樹木最終才能成長為參天大樹,這樣的企業和品牌才能成長為強大的企業和品牌。

 

大樹型品牌發展戰略應該把握以下五個要點。

1、形成主干

可口可樂,推出可樂數十年后,住到了可樂品類,份額最高超過70%。推出第二品牌芬達。

 
2、推出第二品牌

對于一棵樹木而言,強壯的主干可以為各個分枝輸送充足的養分,同時也更容易抵御風雨。企業的第一個品牌是推出第二品牌的基礎,當第一個品牌處于主導地位的時候,通常它具有了較為穩固的地位,使得管理層可以把注意力投向新的品牌,同時也意味著它能為企業帶來較高的、穩定的利潤,為培育第二品牌提供資金支持。 

 

比如,格力空調多年前就曾宣布,在格力空調市場份額達到40%之前,格力不會涉足其他品類。2012年格力空調在國內市場的占有率達到了40%。

 
開創新品類

 推出一個新品牌的前提是開創一個新的品類,也就是說,除非開創新品類,否則不應該推出新品牌。這一原則同樣適用于推出第二品牌。

芬達是可口可樂公司推出的第二個軟飲料品牌,它開創了橙味汽水品類。雷克薩斯是豐田公司推出的第二品牌,它開創了日系豪華車品類。 

逐一推出

 逐一推出品牌的重要原因是企業可以不斷地把握行業發展中出現的開創品類的機會,使企業獲得持續的發展動力。

 
避免“家族化”

 企業界一個普遍誤區是,認為保持家族特征可以達到壯大品牌家族的效果,旗下的各個品牌應該保持統一性和系列性,這樣可以讓消費者一眼就認出這幾個品牌同屬于某個企業,從而互相支持,“協同發展”。

 

實際情況并非如此。藍帶啤酒發展了一系列的家族品牌,包括藍獅、藍妹等,沒有一個取得成功。

 

五糧液的品牌家族曾經人丁興旺,先后有五糧春、五糧醇、五糧神等家族品牌,這些品牌帶給五糧液的只有心智資源的透支,好在五糧液集團已經開始清理這些“家族寄生蟲”。

 

正確的做法恰恰相反,多品牌之間應該互相保持差異性和獨立性,甚至確保相互競爭。時代華納公司是世界上最大的雜志出版商,時代華納有七個獨立的雜志,分別是《時代》、《財富》、《生活》、《體育畫報》、《貨幣》、《人物》、《娛樂周刊》。他們并沒有建立一個時代報系,叫作《時代財富》、《時代生活》、《時代體育畫報》。

  
保持視覺識別的獨立性。雷克薩斯沒有使用豐田的LOGO,奧迪也沒有使用大眾的LOGO,因為它們分屬于不同的市場、不同的品類,需要有獨立的外部識別。反面的例子是,大眾在輝騰等中高端品牌上繼續使用大眾的LOGO,導致這些品牌受到了極大的負面影響。不僅LOGO,在各個方面如色彩、包裝等,不同的品牌也應該保持獨立性,如可口可樂公司旗下的產品可口可樂、雪碧、芬達、美汁源、天與地等。

 
“分立并征服”

 達爾文指出,在自然界中,一棵大樹的各個分枝之間存在對陽光、水等養分的競爭,這種競爭并不會削弱大樹,反而會使樹木更加茂盛、健康。同理,如果同一個公司的品牌之間存在充分的競爭關系,將可以帶來兩個好處:

一是促進品牌的創新和進化,使其更加具有競爭力;

二是使企業獲得最大的市場份額。